Dr. Frank Schmuck von Pfisterer Sefag, einem international bedeutenden Hersteller von Netzwerkkomponenten im Nieder- und Mittelspannungsbereich, über die Bedeutung des Dialogs in Zeiten der Wirtschaftskrise und über die gemeinsame Verantwortung gegenüber dem Industriestandort Europa.
Herr Dr. Schmuck: Glaubt man den Konjunkturprognosen, haben Europa und die USA die schärfste Wirtschaftkrise seit vielen Jahrzehnten hinter sich. Ihre Branche konnte das Geschehen offenbar aus sicherer Entfernung beobachten. Welche Ursachen sehen Sie für die Krise und welche Schlüsse ziehen Sie für die Zukunft?
Dr. Schmuck: Leider haben auch wir die Wirtschaftskrise gespürt. Prosperierende Märkte, wie z. B. der Mittlere Osten, verhielten sich plötzlich sehr zurückhaltend, oder Projekte wurden verschoben bzw. neu ausgeschrieben. Trotzdem hatten wir am Standort keine gravierenden Probleme, da im Rahmen einer langfristigen strategischen Ausrichtung eine gesunde Produktdiversifikation stattfand, und wir neben dem sehr zyklischen Projektgeschäft mit dem sogenannten OEM-Geschäft (Lieferung von Nicht-Commodities) ein wichtiges weiteres Standbein haben. Dazu zählt z. B., dass wir im Jahr 2009 den Zuschlag als Lieferant für die Isolatoren des neuen Gotthard-Basis-Tunnels erhielten. Ein wichtiges Projekt für die europäische Vernetzung des Bahnverkehrs und mit gesamthaft 152 km Gesamttunnellängen auch sicherlich eines der anspruchsvollsten.
Pfisterer Sefag hat auch im Jahr der Krise den geplanten Ausbau des Fertigungsstandortes in Malters, Nahe der Stadt Luzern in der Schweiz, im Rahmen der genannten strategischen Ausrichtung weitergeführt. Sehr hilfreich war für uns, dass die Firma Pfisterer als Familienunternehmen anstrebt, nach Möglichkeit kein Fremdkapital aufzunehmen, sondern Investitionen selbst zu finanzieren. Das hat sich in dieser Zeit sehr bewährt, insbesondere, wenn die Beispiele in den Medien zeigten, dass die Banken in der Kreditvergabe gegenüber dem Mittelstand (Beispiel Deutschland) sehr zurückhalten wurden, auch wenn die Unternehmung "gesund" war.
Noch ein Wort zu den Medien: Kritische Bewertung und seriöse Darstellung der Faktenlage sind zu jeder Zeit notwendig. Zum Teil hatte man aber den Eindruck, dass es einen "Wettbewerb" in der Berichterstattung gab, wer das negativste Beispiel vorweisen konnte. Bei allen ökonomischen Gründen für die Krise und die notwendigen Schritte zu deren Bereinigung eine starke Fortsetzung der Krise fand in den Köpfen statt, oder können Sie sich erinnern, dass ein(e) Bundeskanzler(in) jemals den Bürgern versichern musste, dass die Spareinlagen sicher sind?
Viele Betroffene und Beobachter kritisierten die Fixierung auf Masse, Ausstoß und Produktivitätserhöhung. Wo sehen Sie die Versäumnisse der Vergangenheit, und welche Konsequenzen sehen Sie für die Industrien in Europa?
 Dr. Schmuck: Hier gibt es kein eindeutiges Rezept für jede Branche. Nehmen Sie die Automobilindustrie. Hier haben uns die Japaner in den achtziger Jahren vorgemacht, wie mithilfe der Massenproduktion ein Preisniveau erzielt werden konnte, auf das die Premiumanbieter in Europa lange Zeit keine Antwort hatten. Nur die asiatischen Autohersteller boten damals Autos an, die einen günstigen Preis hatten und gleichzeitig innovative Ausstattungselemente, wie beispielsweise Klimaanlage, Fensterheber oder Stereoanlage. Die Situation heute: Der Konsument hat die Wahl, auch bei den europäischen Premiumanbietern. Ideen zur Standardisierung sind okay, wenn die Produkte dadurch preisgünstiger werden (z. B. Plattformphilosophie in der Autoindustrie).
Entscheidend ist, dass eine Produktivitätserhöhung nicht zu Lasten der Qualität geht - ein "so gut wie nötig" ist bei langlebigen Produkten (bei Isolatoren spricht man heute von bis zu 50 Jahren) ein Ansatz, der zu einer Unterdimensionierung führen kann, da alle Einflussfaktoren nicht abschätzbar sind und das "nötig" mit ausreichender technischer Sicherheit kaum zu definieren ist. Damit sind wir wieder in der Branche der Isolatorenfertigung: Durch die lange Historie von Isolatoren musste bei einem Technologiewechsel auch die Austauschbarkeit gewährleistet sein, sodass im Rahmen der internationalen Normung ein hoher Standardisierungsgrad gegeben ist. Im globalen Projektgeschäft und dessen komplexen Prozessen von der Designfreigabe, Bankgarantien usw. sind Lieferzeiten von 3…4 bis zu 6 Monaten üblich. Im OEM-Geschäft geht der Trend zu einem "in-time", also Liefertermine zwischen 4 und 8 Wochen. Bei diesem Produktemix ist eine Kombination aus ausreichender Produktionskapazität mit entsprechender Lagerhaltung der Standardkomponenten oder einem Fertigungsprozess mit Puffer erforderlich.
DESMA hat in den letzten Monaten in einer Dialogoffensive für mehr Partnerschaft und gemeinsames Chancenmanagement geworben. Statt abzutauchen oder Dumpingpreise zu machen, wurden vernetzte Lösungswege angeregt und mit Kunden über Produktionsvielfalt gesprochen. Welchen Eindruck haben diese Botschaften bei Ihnen hinterlassen? Den Eindruck der Stärke oder eher von Schwäche?
Dr. Schmuck: Eindeutig als Stärke. In einer Phase, in der Jammern und schlechte Prognosen (s. a. Berichterstattung) "schick" waren, kam da plötzlich ein Mittelständler mit einem anderen Tenor: "Ja, da ist etwas, mit dem haben wir auch Probleme - aber wir stellen uns dem, und wir werden bleiben." Das war wie der berühmte "Fels in der Brandung". Diese positive Meldung wirkte auch auf meine Mitarbeiter und Kollegen als sehr konstruktiv. Der ‚Smiley' setzte einen optischen Sympathiepunkt.
Einige Stimmen sprechen von einem Wandel - dergestalt, dass die Krise Marktbereinigungen und Zentralisierungen nach sich ziehen wird, was zum Zerfall bestehender Lieferketten und zu Know-how-Verlusten führen kann. Sehen Sie eine gemeinsame Verantwortung für den Industriestandort Europa zwischen Nachfragern und Zulieferern?
Dr. Schmuck: Der Globalisierung kann sich niemand entziehen, auch wenn die Spielregeln sehr unterschiedlich interpretiert werden, Beispiel: Verhalten der Schwellenländer beim letzten Klimagipfel. Ein anderes Beispiel ist der Umgang mit Know-how: Bestimmte Märkte werden erst zugänglich, wenn neben dem eigentlichen Produkt auch das Know-how zur lokalen Fertigung verkauft wird. Und wenn dieses Wissen über Jahrzehnte in Europa mit viel Ingenieurengagement wuchs, dieser Vorteil zugunsten niedriger Löhne und, wie oft berichtet, zu Lasten der Umwelt aufgegeben wird, hat das Facetten eines Pseudowettbewerbs und ist gegenüber dem Industriestandort Europa nicht fair. Die Beispiele erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, verdeutlichen aber, dass wir eine gemeinsame Verantwortung für den Industriestandort, für unser erworbenes Wissen und die Umwelt haben.
Einen großen Vorteil haben europäische Firmen, nicht nur der Mittelstand, sondern auch die "Global Players" in ihrem gemeinsamen Sprach- und Kulturverständnis. Das wird oft unterschätzt, da es sich um eine immaterielle Größe handelt. Einen weiteren Vorteil sehen wir bei der Beschaffung komplexer Baugruppen in einer relativ kurzen Distanz zum Lieferanten bzw. zu seinen Know-how-Trägern, da dies kurze Reaktionszeiten ermöglicht. Der Wert einer Produktionsmaschine oder Baugruppe besteht nicht nur im Beschaffungspreis, sondern auch in der Lebensdauer und der Bereitstellungszeit von Ersatzteilen und Service-Teams im Reparaturfall. Aus Sicht einer Gesamtkostenbetrachtung ist eine um 50% günstigere Maschine sehr attraktiv, fällt diese aber aus und kann erst nach 2 Wochen wieder in Betrieb genommen werden, ist die Geldersparnis schnell egalisiert, die negative Wirkung auf die Kunden im Fall von Lieferverzögerungen nicht berücksichtigt.
Gibt es etwas, das Sie beim Zusammenrücken der Teilnehmer innerhalb einer Lieferkette vermissen? Mehr Kollegialität? Mehr Bodenhaftung? Mehr Ideen? Mehr Service? Mehr Know-how-Transfer?
 Dr. Schmuck: Das sind natürlich mehr emotionale Faktoren. Zunächst einmal geht es uns darum, dass eine reale Leistung gemäß Pflichtenheft, Bestellung usw. gebracht wird. Parallel dazu geht es dann auch um eine gegenseitige Wertschätzung, den Austausch, die Kommunikation. Und das kann natürlich auch bei einem gemeinsamen Essen erfolgen.
Nun besteht der Mensch aber bekanntermaßen nicht nur aus expliziten Faktoren, wie beispielsweise Nützlichkeit, Wirtschaftlichkeit und Rationalität, sondern ganz wesentlich auch aus impliziten Faktoren, wie Empathie, Intuition und Fantasie. Wie finden Sie diese Faktoren in Ihrer Arbeit wieder?
Dr. Schmuck: In der konkreten Zusammenarbeit ist das gegenseitige Vertrauen ein wichtiger Faktor. Wir haben am Standort ein eigenes innovatives Fertigungsverfahren entwickelt, und unsere Lieferanten könnten natürlich mit diesem Wissen zum Wettbewerber gehen - Verstöße gegen Geheimhaltungsverträge sind bei Verfahren oft nur schwer zu beweisen. Hier spielt ein gegenseitiges, langjährig gewachsenes Vertrauen eine große Rolle, das mit dem oben genannten gemeinsamen Kulturverständnis eine gute Basis hat.
Was muss passieren, damit die Krise zu einem positiven Lernerfolg für alle Beteiligten wird?
Dr. Schmuck: Die Erfahrungen sind sicherlich sehr vielschichtig und auch von Branche zu Branche hinsichtlich Handlungsbedarf unterschiedlich zu bewerten. Wenn man in die USA schaut, wo die Wirtschaftskrise durch einen Systemkollaps in der Kreditvergabe ja ihren Anfang nahm, ist die einfache Regel, nicht über seine Verhältnisse zu leben, im Kern immer noch zutreffend. Inwiefern es bessere Regeln und Kontrollen im internationalen Bankwesen geben wird (z. B. Objektivität der Ratingagenturen, Kompetenzen der Kontrollorgane (BaFin in Deutschland usw.)), da habe ich persönlich einige Skepsis. In Bezug auf Pfisterer Sefag war, wie oben beschrieben, das ehrgeizige Ziel, Investitionen über Eigenkapital zu realisieren, eine wichtige umgesetzte Vision, die sich gerade in dieser anspruchsvollen Zeit bewährt hat.
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