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  • Where champions meet. - DESMA Open House 2014

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  • Das Resultat kann sich sehen lassen

    Sehr geehrter Geschäftspartner, verehrte Kunden , liebe Freunde, der Anwenderbericht ,Das Resultat kann sich sehen lassen‘, den uns die Firma WOCO freundlicherweise ermöglichte,...

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DESMA aktuell

25. Jul. 2014

Where champions meet. - DESMA Open House 2014

Sehr geehrte Geschäftspartner,
verehrte Kunden, liebe Freunde,

wir sind Weltmeister! – Das bezieht sich aus aktuellem Anlass zunächst einmal auf die deutsche Fußball-Nationalmannschaft. Ferner sicherlich auf die sehr hohen Güter von Vertrauen, Disziplin und Zuverlässigkeit, welche sich Deutschland in vielerlei Hinsicht als Vorbild und Antriebsfeder beispielsweise in Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaftswesen gegenüber der Staatengemeinschaft erarbeitet hat.

Aber auch für alle unseren in aller Welt tätigen Kunden, die gegen die Zwänge ihres augenblicklich widrigen wirtschaftlichen Umfelds alltäglich Erfolge mit nachhaltiger Wirkung erarbeiten, trifft die Bezeichnung Champions zu. - So beispielsweise und insbesondere unsere Kunden in Spanien, Frankreich, Italien, Portugal oder Osteuropa, die ihre Geschäftsmodelle rechtzeitig haben umorientieren können und nach wie vor kräftig investieren.   

Nicht zu vergessen, dass die wirtschaftlich industrielle Herstellung vieler für den Laien simpel und wenig sexy anmutender Elastomerartikel immer wieder eine absolute Spitzenleistung der beteiligten Produktdesigner, Mischungsentwickler, Prozessingenieure, Formenbauer und Produktionsmitarbeiter ist. – Hier sind wir stolz, unseren Beitrag als Ihr Systemlieferant lösungs- und zukunftsorientiert leisten zu dürfen. 

Diese Gründe sind für uns Anlass genug, unsere diesjährige OPEN HOUSE mit dem vollmundigen Leitmotiv ‚WHERE CHAMPIONS MEET.‘ zu versehen und Gastgeber für Sie sein zu dürfen. – Seien Sie dabei, informieren Sie sich mit und unter Experten, nehmen Sie wertvolle Erfahrungen für Ihren unternehmerischen Alltag und die Zukunft mit!
Bitte ersehen Sie die Programmdetails und registrieren sich HIER>>
Falls Sie leider nicht teilnehmen können, so nutzen Sie doch bitte die Wahloption ‚Ich werde nicht teilnehmen‘.

Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit und auf bald.

Ihr Team von der DESMA

06. Jun. 2014

Das Resultat kann sich sehen lassen

Sehr geehrter Geschäftspartner, verehrte Kunden , liebe Freunde,

der Anwenderbericht ,Das Resultat kann sich sehen lassen‘, den uns die Firma WOCO freundlicherweise ermöglichte, demonstriert eine weiteres Mal, welche nutzenbringende Ergebnisse die enge Zusammenarbeit zwischen unseren Kunden erarbeitet werden können.

Im gleichen Sinne zeigt der Artikel ‚Die Möglichkeiten einer modernen Maschinenbedienung‘ auf, wie wir bestrebt sind, die Maschinenbedienung auf die Bedürfnisse der verschiedenen Mitarbeiter im Betrieb optimal in Einklang zu bringen, um bessere Resultate zu produzieren.

Mächtig stolz sind wir auf Dominik Mattes und Matthias Schwanz, die ihre Ausbildung bei der DESMA mit dem erfolgreichen Abschluss ihrer Bachelor-Studien gekrönt haben. Lesen Sie mehr hierzu in unserem Beitrag ‚Karriere bei der DESMA‘.

Auch in unserer Branche begegnen uns immer mehr chinesische Mittelstandsunternehmen. Um besser zu verstehen, was sie hierzu bewegt und wie wir uns besser positionieren können, entnehmen Sie bitte dem Beitrag ‚Fliegende Drachen. Himmlische Drachen.‘

‚Schnell und vorübergehend geht im Sinne von Nachhaltigkeit und dem langfristigen Unternehmenserfolg gar nichts‘, betont Martin Schürmann, der die Geschäfte der DESMA gemeinsam mit Dr. Zebedin führt, während eines mit dem VDMA-Team zum Thema ‚Veränderung als Erfolgsprinzip‘ geführten Interviews.

Eine schöne Sommerzeit und viel Spaß beim Lesen wünschen Ihnen

Ihr
Team von der DESMA

PS: Interesse an unserer Open House? Nutzen Sie unser Anmeldetool unter <<Informieren und registrieren>>

Die neue DESMA Sealmaster S3 D 969.300 bei Woco ist mit allen Energieeffizienzoptionen sowie einem Standard-Kaltkanal ausgestattet.

Peter Hurrle (l.) von DESMA, Woco-Fertigungstechniker Norbert Seibel (m.) und Dr. Fritz Buschhaus (r.) , Mitglied der Woco-Geschäftsführung, sind sehr zufrieden mit dem erfolgreichen Projekt.

Die Werkzeuge für die drei unterschiedlich großen O-Ringe wurden bei DESMA entwickelt, gebaut und getestet.

Woco-Fertigungstechniker Norbert Seipel sagt: „Es macht Spaß, mit dieser Maschine zu arbeiten.“

Zur Entformung werden die vier Formnester mit je sechs O-Ringen vollautomatisch ausgebürstet.

Durch den Einsatz der Kaltkanal-Technik sind nur noch kleine Angussverteiler nötig, so dass sich der Materialabfall um 30 bis 40 % verringert hat.

06. Jun. 2014

WOCO setzt auf DESMA-Technik

Materialsparende und energieeffiziente O-Ring-Produktion mit neuer High-Tech-Spritzgießmaschine

Die Woco-Gruppe ist als Entwickler und Hersteller anspruchsvoller Komponenten sowie kompletter Baugruppen für den Automobilbau und Industrieanwendungen bekannt. Seine Funktionslösungen zur Verbesserung von Komfort und Sicherheit in Fahrzeugen, zur Schwingungsminderung sowie dem Abdichten und Trennen gasförmiger und flüssiger Medien im Industriebereich entwickelt das Unternehmen mit dem Fokus auf Polymerwerkstoffe materialunabhängig.      

Beim Rundgang durch die Produktion am Stammsitz in Bad Soden-Salmünster sind zahlreiche komplexe und filigrane Elastomer-und 2K-Teile zu sehen, in denen viel Know-how steckt, und die zum Teil in ausgeklügelten verketteten Prozessen oder Fertigungszellen hergestellt werden. Doch ausgerechnet auf der neuesten Gummispritzgießmaschine, einer mit modernster Technik und allen Raffinessen ausgestatteten horizontalen D 969.300 der aktuellen SEALMASTER S3-Baureihe der DESMA Elastomertechik GmbH, entstehen mit O-Ringen zunächst einmal simpel anmutende Produkte. Der erste Gedanke, dass hier womöglich mit Kanonen auf Spatzen geschossen würde, entpuppt sich aber sehr schnell als Trugschluss „Der O-Ring ist ja bekanntermaßen das am schwierigsten zu fertigende Teil, denn er hat die Trennung immer an der falschen Stelle“, meint Dr. Fritz Buschhaus, Mitglied der Woco-Geschäftsführung und Executive Vice President der Business Unit Polymer Automotive – Engineering, zwar augenzwinkernd aber durchaus mit ernstem Hintergrund. Letztlich kann der Bruch eines einzelnen O-Ringes zum Versagen ganzer Motoren oder Maschinen führen. Buschhaus erklärt: „Mit solchen Einzelteilen haben wir wichtige Funktionen im Gesamt-ZSB zu garantieren.“ Dazu gehöre nicht nur die zuverlässige Dichtigkeit über die vorgegebene Lebensdauer sondern auch die einfache Montage. „Und was leicht steckbar ist, fällt auch leicht wieder raus wenn die Geometrie nicht hundertprozentig stimmt“, so Buschhaus. Insofern dürfen auch bei solch einfachen Teilen nicht die geringsten Fehler auftreten.

Hinzu kommt, dass dieser O-Ring einiges auszuhalten hat. Er dient als Dichtung an einer Steckverbindung zwischen zwei Kunststoffteilen im Turbolader-Bereich, wo er einer starken Druckbelastung, aggressiven Abgasen und hohen Temperaturen ausgesetzt ist. Dort stößt selbst handelsüblicher Fluorkautschuk an seine Grenzen. „Durch die mager eingestellten Motoren heutzutage wird der Cocktail, der entsteht, immer aggressiver“, weiß Buschhaus.
Deshalb hat Woco eine Kautschukmischung entwickelt, die auch bei diesen extremen Bedingungen beständig ist. In der Materialkompetenz sieht Buschhaus einen klaren Marktvorteil.

Der Serienanlauf der O-Ringe, die in mehreren unterschiedlichen Nennweiten gefertigt werden, startete zunächst mit herkömmlicher Gummispritzgießtechnik. Doch schon bald war den Verantwortlichen bei Woco klar, dass die gängige Heißkanaltechnik bei steigenden Stückzahlen in eine Sackgasse führen würde. Der dabei anfallende Materialabfall durch die ausvulkanisierten Angussverteilerspinnen war bei einer derart teuren Kautschukmischung wirtschaftlich nicht zu rechtfertigen. Als Konsequenz beschloss man, parallel zur laufenden Produktion ein Projekt zur Herstellung der O-Ringe mit der materialsparenden Kaltkanal-Technologie aufzusetzen.

„Ein Optimierungsprojekt auf die laufende Fertigung im Serienanlauf draufzusetzen, kann ich nur empfehlen“, sagt Buschhaus rückblickend. „Dann kann man irgendwann nicht mehr optimieren, weil der Kunde Teile haben will.“ Und wenn man mal in der Serie drin sei und die Stückzahlen gehen hoch, wird es auch schwierig Werkzeuge/Prozesse zu optimieren.

Woco holte mit DESMA einen Anbieter und Pionier der Nadelverschlußkaltkanaltechnik ins Boot. Gemeinsam wurden die Angüsse mit der Zielrichtung Materialersparnis entwickelt und mit verschiedenen von DESMA gebauten Musterformen auf einem Standard-Kaltkanal mit Nadelverschluss im Technikum in Fridingen getestet. „Wir sind nicht gleich mit einer Serienform rangegangen, sondern haben erst mehrere Varianten getestet“, erklärt Buschhaus, „und das haben wir uns auch etwas kosten lassen.“ Doch der Aufwand hat sich gelohnt: Gegenüber der konventionellen Fertigung konnte der Materialabfall um 35 bis 40 % reduziert werden.
 
Nach den erfolgreichen Testläufen baute DESMA die Serienform. Es folgten zwei weitere Serienwerkzeuge für andere Ring-Nennweiten. „Das hätten wir zwar auch im eigenen Werkzeugbau machen können“, sagt Buschhaus, „aber in diesem Fall haben wir uns für Desma entschieden, damit alles aufeinander abgestimmt ist.“ Inzwischen sind alle drei O-Ringe auf der neuen Maschine eingefahren und laufen seit einem halben Jahr in Serie. Buschhaus berichtet: „Das war eines der ersten Projekte mit DESMA in dem wir so eng zusammengearbeitet haben.“ Angesichts der vielen operativen Tagesthemen müsse und könne man so ein Projekt nicht allein stemmen. „Und das Resultat kann sich sehen lassen“, freut er sich. Die geplanten Leistungsdaten seien erreicht und teilweise sogar übertroffen worden. Daher betrachtet Buschhaus die DESMA-Technologie schon als künftigen Standard für Woco: „Wir sehen bereits neue Anwendungen dafür und ich hoffe, dass wir demnächst drei, vier oder fünf Maschinen davon hier stehen haben.“„DESMA war für uns nicht nur Maschinenlieferant, sondern auch Werkzeugbauer und Konzeptlieferant“, fasst Buschhaus die wichtige Rolle des Maschinenbauers noch einmal zusammen. Die Kombination aus Werkzeugbau und Kaltkanal-Know-how habe sich bereits bei anderen Verarbeitern bewährt, so dass man diese Erfahrungen mit nutzen konnte.„Die technische Betreuung hat sehr gut funktioniert“, macht Buschhaus deutlich.“ Insbesondere in der Entwicklungs- und Testphase im Fridinger Technikum sieht er einen großen Vorteil: „Wir hätten sonst die Maschine und den Kaltkanal kaufen und die ganze Erfahrung mit dem Betrieb erst mal selber sammeln müssen. Das ist nicht mal so nebenbei möglich.“

Auch DESMA war mit der Zusammenarbeit sehr zufrieden. Peter Hurrle, der das Projekt auf Seite des Maschinenbauers begleitete, betont: „Mit dem Leiter Fertigungstechnik Norbert Seipel hatten wir einen kompetenten Partner, der sich sehr gut auskennt und der uns jederzeit den nötigen Input geben konnte.“ Der freut sich ganz besonders über den Erfolg: „Wir haben schon mal eine negative Erfahrung mit Kaltkanälen gemacht. Als nun das Thema wegen der teuren Mischung wieder aufkam, waren einige im Haus skeptisch. Es war eine Herausforderung, die wir gemeinsam mit DESMA gelöst haben. Der Kaltkanal funktioniert hervorragend und lässt sich prima steuern. Es macht richtig Spaß, mit dieser Maschine zu arbeiten.“

Die Freude an diesem Projekt merkt man dem Praxisfuchs Seipel deutlich an. So wurde auch mit der Entformung experimentiert. Im Gegensatz zu vorher werden die O-Ringe hier vollautomatisch ausgebürstet. „Die Bürsten sind eine Wissenschaft für sich“, betont Seibel und berichtet ausführlich über unterschiedliche Längen, Fadendurchmesser und Materialien der Borsten. Am Ende gibt es für alle unterschiedliche Nennweiten und Fadenstärken der O-Ringe auch eine individuelle Bürsten-Lösung.

Doch die DESMA-SEALMASTER bei Woco hat noch viel mehr zu bieten. „Das Thema Energieeffizienz stand bei uns bislang noch nicht so sehr im Fokus“, räumt Buschhaus ein, „aber wir müssen und werden uns damit jetzt auch verstärkt beschäftigen.“ Ohne Messen und differenzierter Betrachtung der einzelnen Verbraucherebenen werde dies jedoch nur oberflächlich bleiben. Daher hat Woco die Maschine mit nahezu allen von DESMA angebotenen Energieeffizienz-Optionen ausstatten lassen. ServoGear, das erste Hydraulikkonzept mit Servoantrieb kann durch das Zwei-Pumpen-System bis zu 45 % der Hydraulik-Energie einsparen. „Das rechnet sich bezogen auf den Gesamtenergieverbauch um so mehr, je länger die Heizzeiten sind“, erklärt Hurrle. Diese seien bei der O-Ring-Produktion zwar sehr kurz, meint Buschhaus, aber man müsse das einmal systemtisch untersuchen. In diesem Zusammenhang werden auch die EcoSilence-Temperiergeräte eingesetzt. Neben der um 6 dB/A verringerten Schallemission bieten diese durch ihre optimierten Wirkungsgrade einen um 2.000 kWh Energieverbrauch pro Jahr und Maschine. Dem größten Energieverbraucher beim Gummispritzgießen, der Heizung, setzt man die speziell isolierten ISO+-Heizplatten entgegen. Neben einer deutlichen Reduktion der verlustreichen Wärmeabstrahlung führen diese auch zu einer gleichmäßigeren Temperaturverteilung.         

Als besonderes Highlight betrachtet Buschhaus die EnergyControl-Option, die durch eine Verzögerung der einzelnen Verbraucher Stromspitzen vermeidet und ein energieeffizientes Anfahren der Anlage ermöglicht. „Das sollte künftig zum Standard gehören.“

Auch die Prozessregelung Propter, die in DESMA-Maschinen im 60-Tage-Modus als PropterLight standardmäßig integriert ist, hat bei Woco überzeugt. Man habe mit solchen Systemen schon seit zwei Jahren gute Erfahrungen gemacht und wisse, dass dies bei O-Ringen funktioniert, berichtet Buschhaus. Deshalb habe man auch die Propter-Vollversion freischalten lassen. Diese Möglichkeit der automatisierten mischungsabhängigen Nachjustierung des Prozesses sieht Buschhaus als immens wichtig an.
Und Buschhaus sieht weiteres Potenzial: „Viele blicken vor allem auf die Heizzeitverkürzung. Aber die Frage ist doch, wo liegt der optimale Arbeitspunkt und wie erreiche ich den? Die kurze Heizzeit muss nicht unbedingt optimal sein.“ Doch solche Fragestellungen müssten von Anwendungstechnikern begleitet werden. Es müsse sich jemand damit beschäftigen, sonst lohne die Ausgabe für solche Systeme nicht. „Man kann mit der heutige Maschinentechnik tief in den Prozess blicken.

Diese Möglichkeit haben wir jetzt mit der neuen Maschine und ihrer umfassenden Ausstattung. Und das werden wir nutzen. Aber man muss auch die Mitarbeiter mit Zeit und Muße haben, die sich damit eingehend befassen“, so Buschhaus weiter.„Einen wie Herrn Seipel, der das Projekt als sein Baby angenommen und mit dem nötigen Ehrgeiz durchgezogen hat“, lobt er seinen Fertigunsgstechniker. Wichtig sei aber auch die verfahrenstechnische Unterstützung durch die Maschinenhersteller, wie man sie hier hervorragend durch DESMA erhalten habe.

06. Jun. 2014

DESMA DRC 2020 HT BEDIENPANEL MIT HAPTIK-TOUCH-SYSTEM

Intuitive Mensch-Maschine Schnittstelle

Bei der Konzeption des DESMA Bedienpanels DRC 2020 HT stand die optimale Bedienung in Verbindung mit einer einfachen, logischen und übersichtlichen Menüführung im Vordergrund. Ein Clou ist der Haptik-Touch-Effekt, denn das Bedienpanel kommuniziert mit allen Sinnen seines Bedieners: optisch, akustisch und mit Vibrationen.

Kommunikationszentrale mit Funktionsvielfalt.

Intuitiv bedienen lässt sich das Visualierungstool DRC 2020 HT. Das in der Höhe und zur Seite frei schwenkbare Bedienpanel bietet auf seinem 19’’-Bildschirm reichlich Platz für die Darstellung aller erforderlichen Informationen. Der Zugang zum Menü erfolgt mit einem personalisierten USB-Key, der mit individuellen Zugangsberechtigungen belegt werden kann. Insgesamt acht Bedienerebenen stehen zur Verfügung.

Die Bildschirmoberfläche ist mit einem speziellen Haptik-Touch-System versehen, das die Eingaben oder Fehleingaben optisch, akustisch und taktil quittiert. Die taktile Rückmeldung der Bildschirmbedienung, erhöht die Sicherheit in der Bedienerführung. Neben dem Touch-Screen werden lediglich sechs Hardwaretaster zum Bedienen und Einrichten der Maschine benötigt. Aus Sicherheitsgründen werden die Maschinenbewegungen während des Einrichtens nicht über das Touchpanel aktiviert, sondern über zwei Taster, die für die horizontalen beziehungsweise vertikalen Bewegungen betätigt werden müssen.

Die Funktionsabläufe und Einrichtungsparameter sind nicht nur als Ziffernabfolge sondern zusätzlich auch in Klartext dargestellt und mit Icons versehen. Zudem erleichtert die klare und gruppierte Gliederung der Visualisierungsseiten den Bedienern das Zurechtfinden im System.

Mit EnergyControl aktiv den Energieverbrauch optimieren.

Mit EnergyControl hat DESMA ein Energiemanagementsystem entwickelt, das aktiv Möglichkeiten zur Steigerung der Energieeffizienz anbietet. Unter anderem misst das System den tatsächlichen Energieverbrauch, der je Zyklus auf der Maschinenvisualisierung angezeigt werden kann. Interessant ist das energieoptimierte Anfahren der Anlage. Bisher richtete sich das komplette Anfahren einer Maschine nach dem Verbraucher mit der längsten Aufheizzeit. EnergyControl schaltet jeden Verbraucher individuell zu, beginnend mit dem mit der längsten Aufheizzeit. Dazu synchronisiert ein Energiemanagementalgorithmus alle Verbraucher.

Vielfach unterschätzt wird das Einsparungspotential durch die Minimierung von Stromspitzen. So bewirkt allein das frühere Abschalten langsamer Verbraucher eine Reduzierung der Stromspitzen von bis zu 30%. Positiver Zusatzeffekt: neben der reinen Stromeinsparung entlastet das die Trafostation, das Kühlsystem und die Kühlwasserpumpe.

SetupAssist verspricht das Ende der Zettelwirtschaft.

In vielen Betrieben werden die Arbeitsanweisungen, Kontrollhinweise, Dokumentationen und teilweise auch Bilder irgendwie an den Maschinen befestigt. SetupAssist bietet die Möglichkeit, solche Unterlagen in der DRC 2020 HT zu hinterlegen und dem Datensatz des betreffenden Werkzeugs zuzuordnen. Das Dateiformat (pdf, html oder Videos) spielt dabei keine Rolle. Die Daten zum Werkzeug und alle dazu gehörenden Informationen werden „verheiratet“, was schlussendlich auch für Auditierungen von Bedeutung ist. Immer wenn ein bestimmtes Werkzeug aufgerufen wird, stehen die entsprechend zugeordneten Informationen zur Verfügung und lassen sich auf dem großen 19’’ Display bequem betrachten.

Ergänzend zum Bedienpanel DRC 2020 HT besteht die Möglichkeit, eine mit dem Internet verbundene Maschine ergänzend, wenn auch reduziert, auf einem Smartphone zu visualisieren. Auf diese Weise lassen sich beispielsweise bestimmte Seiten von unterwegs aufrufen, etwa um auf die Schnelle den aktuellen Stand einer laufenden Fertigung abzufragen. Die Darstellung der angewählten Seiten ist dem kleineren Display entsprechend angepasst. Voraussetzung ist natürlich eine entsprechende Zugangsberechtigung.

Mit dem TeamViewer aus der Ferne in die Maschine schauen.

In Verbindung mit dem optionalen Diagnosetool TeamViewer und einem Tablet-PC ist vergleichbares in einer 1:1 Darstellung der Bildschirmseite möglich. Auch hier natürlich vorausgesetzt, dass die Maschine mit dem Internet verbunden ist. Auf diesem Weg kann von (fast) jedem Ort auf der Erde beispielsweise ein Mitarbeiter unterstützt werden. Allerdings sind hier die Eingriffsmöglichkeiten aus verständlichen Sicherheitsgründen begrenzt. So ist es nicht möglich, über diese „Fernsteuerung“ Maschinenbewegungen zu starten, weil der Gefahrenbereich nicht einzusehen ist. Die eigentliche Bedienung einer Maschine darf ausschließlich Personal vornehmen, das sich direkt an der betreffenden Maschine aufhält. Die Eingabe von prozessrelevanten Daten ist hingegen möglich.

06. Jun. 2014

Karriere bei DESMA - Dominik Mattes und Matthias Schwanz haben ihr Fach von der Pike auf bei uns gelernt, und freuen sich nun über ihren Bachelorabschluss

Hightech-Anlagen brauchen Hightech-Mitarbeiter. DESMA denkt langfristig und investiert in die Ausbildung der eigenen Azubis - die Hauptquelle für gute Mitarbeiter. Deshalb kann DESMA jetzt die Früchte ernten: die beiden jungen Nachwuchskräfte Dominik Mattes und Matthias Schwanz sind nun nach Abschluss ihres Bachelorstudiums hochkompetente Partner im Team mit den "alten Ingenieurhasen", wo sich ihr frischer Input zusammen mit deren jahrzehntelangen Erfahrung ideal einbringt. Herr Mattes als „Bachelor of Engineering (Elektrotechnik)“ im Bereich Softwareentwicklung, Herr Schwanz als „Bachelor of Industrial Manufacturing (Maschinenbau Fertigungstechnik)“ in unserer Projektierungsabteilung.

Mit Stolz blicken wir in dieser Newsletterausgabe auf die einzelnen Ausbildungsstationen der beiden Herren zurück.

Im September 2001 begann Dominik Mattes seine Ausbildung zum Energieelektroniker Fachrichtung Anlagentechnik bei uns. Im Theoriepart wurden die Grundlagen der Elektrotechnik, Messtechnik sowie SPS-Programmierung vermittelt. Fachpraxis erlernte Herr Mattes in unseren Abteilungen Vormontage, Endmontage, Elektrokonstruktion und Kundendienst.

Im Anschluss an diese Ausbildung boten wir Herrn Mattes eine Stelle als Servicetechniker an. Das Tätigkeitsgebiet war sehr vielseitig: Installation von Neumaschinen, Überholungen, Nachrüstungen, Reparaturen, Einweisung der Kunden in die Maschinenfunktionen, Werkzeugabmusterungen und Softwareanpassungen.

Die in diesem Bereich gesammelten Erfahrungen halfen Herrn Mattes bei der sich anschließenden, zweijährigen Vollzeitausbildung zum staatlich geprüften Techniker mit den Schwerpunkten: Vertiefung der Elektrotechnik, Betriebswirtschaftslehre, Hochsprachenprogrammierung, Designen von Platinen, Personenführung, Feldbussysteme und Intensivierung der SPS-Kenntnisse. Die abschließende Technikerarbeit wurde in Kooperation mit der DESMA-Elektrokonstruktionsabteilung durchgeführt, Thema: Umrichter-Technologie.

Aufgrund seiner exzellenten Leistungen haben wir es Dominik Mattes ermöglicht, seine Ausbildung mit einem dualen Studium fortzusetzen, welches den Vorteil hat, dass der Studierende durch das Unternehmen finanziell unterstützt wird und der Bachelorabschluss innerhalb von sechs Semestern erlangt werden kann. Auch die Aufteilung in Praxis- und Theoriesemester ist von großem Nutzen, da das theoretisch Erlernte gleich praktisch umgesetzt wird.

Sein erster Praxisteil hatte die „Untersuchung und Optimierung einer Servoachse“ zur Aufgabe und bildete danach die Grundlage für unser neues Hydraulikkonzept, das mittlerweile unter dem Namen ServoGear weltweit vertrieben wird. Das zweite Praxisthema galt dem „Aufbau eines Energiemanagementsystems für eine Spritzgießmaschine unter Berücksichtigung der Anforderungen nach DIN EN ISO 50001“, welches von DESMA den Produktnamen EnergyControl erhielt. Das dritte Thema stelle eine Machbarkeitsstudie dar, die unter dem Titel „Überarbeitung der Bedienerberechtigung der Maschinensteuerung DRC2020 HT unter Einbeziehung neuer Wireless-Technologien“. Die vierte und letzte Praxisphase war verbunden mit dem Erstellen der Bachelorarbeit zum Thema „Einbindung, Inbetriebnahme und Validierung eines Stromrichters der Firma BoschRexroth in die bestehende Maschinensteuerung“ – eine
komplexe Erweiterung von unserem ServoGear-System.

Matthias Schwanz startete seine Ausbildung zum Werkzeugmechaniker  im September 2006 bei uns, während der er Erfahrungen sowohl in der Fertigung, dem Formenbau als auch in der Montage unserer Maschinen sammeln konnte. Bereits in dieser Ausbildungsphase bot sich ihm die Gelegenheit, an interessanten Projekten, wie der Entwicklung und Fertigung einer Graviermaschine für die jährlich in Tuttlingen stattfindende Ausbildungsbörse, mitzuwirken. Nach Ausbildungsabschluss, d. h. bis zum Start seines Studiums am Hochschulcampus Tuttlingen der Fachhochschule Furtwangen, unterstützte Herr Schwanz für ein halbes Jahr seine Kollegen in der technischen Montage und im Werkzeugmanagement.

Die Bachelorstudiengänge in Tuttlingen, welche 2009 zum ersten Mal angeboten wurden, sind in Zusammenarbeit mit der Industrie entwickelt worden. Dem Campus Tuttlingen stehen über 100 regionale Firmen zur Seite, die die Hochschule sowohl finanziell als auch in Bezug auf Lehrinhalte und Praktika unterstützen. Auch DESMA tritt hier als Partner auf.
 
Während seines Studiums hat Herr Schwanz zwei Projekte bei uns betreut. Das erste Projekt widmete sich der Erstellung eines Planzeitkatalogs für die Vor- und Endmontage, mit dessen Hilfe Planungen der Montagezeiten an den einzelnen Montagestationen schneller und genauer ablaufen. Das zweite Projekt befasste sich mit Rüstzeitoptimierung in der Fertigung. Ziel war es, Werkstücke beim Fräsen schneller spannen zu können, um die Rüstzeit zu optimieren und flexibler zu werden. Herausforderung in diesem Zusammenhang sind die geringen Stückzahlen der Einzelwerkstücke bei einer gleichzeitig sehr großen Teilevarianz. Die Lösung ist in Zusammenarbeit mit dem Spannmittelhersteller Schunk GmbH aus Mengen in Form eines Nullpunktspannsystems mit Doppelspannmodulen erarbeitet worden.

Im Zuge der Ausarbeitung der Bachelorthesis im 7. Semester zur Thematik „Technische Bedarfs- und Marktanalyse von Spritzgießmaschinen für die Elastomer- und Silikonbranche“ entsandten wir Herrn Schwanz zu unseren Tochtergesellschaften in China und Indien, um das lokale Fertigungsknowhow und die dort eingesetzten Maschinen und deren Ausstattungsmerkmale kennenzulernen. Auch diese Aufgabe wurde optimal von ihm gelöst und hilft ihm heute, die globalen Kundenanforderungen gut einschätzen zu können.

An dieser Stelle möchten wir Dominik Mattes und Matthias Schwanz für ihr hervorragendes Engagement danken und beglückwünschen sie zu diesem Karriereschritt.

Abb.1: Chinesische auswärtige Investitionen (ODI) 1980 - 2010

Abb.2: Einordnung der befragten Privatunternehmen in die Drachentypologie

Lutz Berners, Managing Director von Berners Consulting GmbH

Miriam Fritz, Consultant von Berners Consulting GmbH

06. Jun. 2014

Fliegende Drachen, himmlische Drachen

Chinesische Mittelständler in Deutschland

Chinesische Mittelständler schätzen Deutschlands zentrale geographische Lage, wirtschaftliche Bedeutung, Stabilität und chinafreundliche Grundeinstellung. Anders als ihre staatlich gelenkten Marktbegleiter sind chinesische Mittelständler unternehmergeführt, technikaffin, vornehmlich eigenfinanziert und weitgehend langfristig ausgerichtet. Damit haben sie grundsätzlich das, was auch deutsche Mittelständler auf den Weltmärkten erfolgreich gemacht hat. Zudem blicken viele deutsche Mittelständler positiv auf ihre Erfahrungen mit chinesischen Mittelständlern, zum Beispiel in Lieferbeziehungen oder in Joint Ventures. Die Zunahme chinesischer Investitionen weltweit hat sich in den letzten Jahren dynamisch entwickelt (siehe Abbildung 1). Wir erwarten eine Fortsetzung dieses Trends, allerdings im Rahmen der Generationenfolge und durch die wachsende Rolle privater Unternehmen unter neuen Vorzeichen:

Was charakterisiert chinesische Unternehmen, die in den nächsten Jahren nach Deutschland drängen werden? Was erwartet chinesische und deutsche Unternehmen in den nächsten Jahren in Deutschland? Und welche Handlungsempfehlungen leiten sich daraus ab?

Dieser Artikel basiert auf einer qualitativen Studie, für die wir in den Jahren 2011 bis 2012 ca. 30 chinesische Unternehmen in mehrstündigen Tiefeninterviews befragten. Wir stellen nun die wichtigsten Thesen vor.

Der „typische“ chinesische Mittelständler

Eine Definition des „typischen“ chinesischen Mittelständlers ist schwierig. Auf Basis von mehreren Dutzend Gesprächen mit chinesischen Unternehmern wagen wir einen Versuch, mit dem ein großer Anteil der Unternehmen dargestellt werden kann.

In den achtziger und neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts verfolgten wenige Schulabgänger eine universitäre Ausbildung. Die Anzahl der Studienplätze war viel geringer als heute; gleichzeitig herrschte Aufbruchsstimmung im Land. So entschlossen sich viele Abgänger, mit etwas von der Familie geliehenem Geld eine kleine Firma zu gründen. Meist produzierten sie das, was gerade nachgefragt wurde – Glühbirnenfassungen, Zündschlösser, Kneifzangen. Die Maschinen waren einfach, das Qualitätsniveau miserabel, doch für die Anforderungen des Marktes reichte es.

Die Unternehmer mit etwas technischem Geschick setzten sich schnell von ihren Wettbewerbern ab und belieferten zum Beispiel die Automobil-Ersatzteilbranche. Die Margen waren gut, die Typenvielfalt gigantisch. Mitte des letzten Jahrzehnts hatten sich viele der Unternehmen zu stabilen, exportierenden, professionell geführten Unternehmen mit drei- oder vierstelligen Mitarbeiterzahlen entwickelt.

Während der Gründer oft selbst noch das Ruder in der Hand hielt, übernahmen andere Familienmitglieder oft vertrauensvolle Positionen in der Verwaltung. Die typische  Rolle der Ehefrau war die der Finanzleiterin,  während der Unternehmer sich zunehmend mit der Geschäftsentwicklung beschäftigte.

Hierzu gehören insbesondere Themen, die die Zukunftssicherung vorantreiben. Geschäft wird über den Umsatz gemacht, in China genau wie in Deutschland. Die Erschließung von Zukunftsmärkten ist  eine Priorität. Die Attraktivität der Produkte in Hinsicht auf Leistung und Preis bestimmt die Nachhaltigkeit der Marktposition. Wie genau und aus welchen Beweggründen ein Zukunftsmarkt erschlossen wird, erläutern wir in der folgenden Zusammenfassung unserer Studie. Unsere chinesischen Studienteilnehmer waren überwiegend Privatunternehmen mit einem Umsatz von 5 bis 4000 Millionen RMB in den Brachen Automobil- und Automobilzulieferindustrie, Maschinenbau, E-Technik, Umwelttechnik, Metall, Energiewirtschaft, Gesundheitswesen sowie Transport, Verkehr und Logistik. Die befragten Unternehmen waren in den Regionen Beijing, Tianjin, Shanghai, Jiangsu, Zhejiang und Guangdong ansässig.

Unternehmensklassifizierung

  • These I. Chinesische Privatunternehmer sehen sich meist als Drachen.
  • These II. Unter den befragten chinesischen Unternehmen gibt es international expansive Feilong (fliegende Drachen) und auf den Binnenmarkt fokussierte Tianlong (himmlische Drachen).
  • These III. Feilong haben diverse Risikoeinstellungen.
  • These IV. Tianlong sind meist risikoavers.

Dass man chinesische Unternehmer gut mit dem chinesischen Drachen, dem am positivsten assoziierten Fabelwesen, beschreiben kann, leuchtet ein. Drachen sind mutig, stark, haben übernatürliche Kräfte, die sie für gute Zwecke einsetzen. Es gibt viele Arten von Drachen, von denen sich zwei für eine Klassifizierung in unserer Studie anboten.

Der Feilong symbolisiert im Yi-ching (Buch der Wandlungen), dem zentralen Text der chinesischen Philosophie, Stärke, Offenheit und Abenteuerlust. Im Unternehmensbereich suchen Feilong  aktiv nach Chancen, Märkte offensiv zu erschließen. Ein in Deutschland bekanntes Beispiel ist Sany, das mit seiner Übernahme von Putzmeister seinen Führungsanspruch in der Welt der Betonpumpen untermauert. Der Anspruch auf Technologieführerschaft, bei Sany im großen Maßstab sichtbar, ist auch vielen Feilong gemein. Damit geht einher, dass Feilong oft hohe Ansprüche an sich selbst, an ihre Partner und an ihre Unterstützer stellen.

Tianlong bewachen die himmlischen Paläste, stehen für Zuverlässigkeit, sind stark und mutig im Kampf und immer bedacht, das ihnen Anvertraute zu beschützen. Mit Tianlong bezeichnete Unternehmen reagieren mit ihren Auslandsaktivitäten auf Bedürfnisse oder Entwicklungen des chinesischen Binnenmarkts. Beispiele sind Vertriebsniederlassungen, um sich in China als „international agierendes Unternehmen“ darstellen zu können; oder Erschließung von Auslandsmärkten wegen des zunehmenden Drucks von Staatsunternehmen im Binnenmarkt.

Feilong zeigen bei der Erschließung von Auslandsmärkten diverse Risikoeinstellungen. Einige sind risikoaffin und scheuen auch größere Investitionen nicht; so zum Beispiel einige Unternehmer, die noch vor der Marktbeurteilung eine GmbH gründeten, einen Geschäftsführer entsandten und ein Büro in Deutschland anmieteten. Eine oft geäußerte Ansicht war, „Deutschland ist der schwierigste Markt in Europa; wenn wir es dort schaffen, schaffen wir auch die anderen europäischen Länder.“

Ein anderer Feilong zog es hingegen vor, seine geplante Akquisition eines deutschen Unternehmens durch einen vertrauten Berater begleiten zu lassen. Er hatte bei einem vorherigen Engagement in Europa Lehrgeld zahlen müssen und war nun etwas risikoaverser in der Vorbereitung. Bei den Feilong kommt es also auf den Einzelfall an.

Tianlong hingegen sind überwiegend risikoavers. Die Fühler nach Europa werden vorsichtig ausgestreckt; man stapelt lieber tief. Oft mangelt es den Entscheidungsträgern – nicht immer zu Recht – an Selbstvertrauen für ein Auslandsengagement. Tianlong bewerten ein Auslandsengagement nach dem Nutzen im Binnenmarkt.

In unserer Befragung hielt sich das Verhältnis von Tianlong zu Feilong in etwa die Waage, wobei unter den Feilong der „risikoaverse Typ“ überwog.

Aspekte des Markteintritts

  • These V. Deutschland ist aufgrund seiner Technologieführerschaft  sowie seiner wirtschaftlichen und politischen Stabilität ein attraktiver Standort für die befragten chinesischen Unternehmer.
  • These VI. Die dominierenden Motive der chinesischen Investoren in Deutschland sind Marktzugang, gefolgt vom Aufbau eigener Technologiekompetenz.
  • These VII. Chinesische Unternehmer orientieren sowohl ihre Strategie als auch Anforderungen an eine Partnerschaft im Zielmarkt an ihren Hauptmotiven.
  • These VIII. Die größten Hindernisse für ein Engagement in Übersee sind Schwierigkeiten beim Marktzugang, Vorurteile gegenüber chinesischen Produkten, Personalthemen sowie kulturelle Unterschiede.
  • These IX. Chinesische Privatunternehmen sehen ihre größten Schwächen im schlechten Ruf chinesischer Produkte, in der fehlenden Erfahrung beim Aufbau von Kundenbeziehungen in Europa sowie im mangelnden Verständnis der Kauf- und Konsumgewohnheiten im Zielmarkt.

Wie einleitend erwähnt, zeigten die befragten Unternehmer insbesondere Interesse am Standort Deutschland. Die Gründe sind leicht nachvollziehbar bei Berücksichtigung der Technikaffinität und Innovationsvorliebe der Chinesen sowie der aktuellen wirtschaftlichen Unsicherheit in vielen europäischen Ländern.

Das Motiv „Marktzugang“ dominierte die Diskussion. Die Unternehmer sahen großes Potential für ihre Produkte im deutschen Markt. Probleme erkannten sie allerdings bei der Umsetzung: „Wenn ein Deutscher unser Produkt erst mal in den Händen hält, dann haben wir eine Chance; aber wie erreichen wir dies?“ Es fehlt den Unternehmern an Verständnis für die deutsche Geschäftskultur, den deutschen Geschmack bezüglich der Produktgestaltung und schlichtweg am Marktzugang. Hierbei spielt auch der wahrgenommene schlechte Ruf von „Made in China“ eine Rolle: Viele deutsche Kunden wollten wegen selbst geäußerter Vorurteile gegenüber chinesischen Produkten keine Geschäftsbeziehung aufbauen.

Der Aufbau eigener Technologiekompetenz war ein weiteres dominantes Motiv. Im Gegensatz zur Vergangenheit geht es den Unternehmern heute nur noch selten um physischen Technologietransfer in Form von Maschinen, Produkten oder Prozessen.  Sie streben nun danach, die deutsche Entwicklungs- und Innovationskultur im eigenen Unternehmen zu entwickeln. Sie wissen, dass dies eigentlich nur über eigene Aktivitäten in Deutschland zu realisieren ist; zum Beispiel durch technischen Vertrieb, Produktentwicklung oder Unternehmensübernahmen.

„Unser Schwerpunkt ist die Weiterentwicklung unserer Technologie und unserer Qualität. Wir möchten unsere Produktqualität verbessern und neue Produkte und Verfahren entwickeln. Daher legen wir großen Wert auf die Einstellung deutscher Ingenieure.“

Das Thema „Partnerschaften“ wurde sowohl im Zusammenhang mit Marktzugang als auch mit Kompetenzaufbau erwähnt. Die denkbaren Variationen sind nahezu endlos; ein oft genanntes Beispiel ist die Cross-Selling-Strategie, in der die Partner im jeweiligen Heimatmarkt das Produkt des anderen vertreiben. Meist wird die Art der Partnerschaft von den Zielen und, eigentlich noch ausschlaggebender, von den verfügbaren vertrauenswürdigen (!) Partnern abhängig gemacht. Dies spiegelt dann auch gleich die größte Herausforderung, nämlich die Partnersuche.

Unternehmensübernahmen wurden von mehreren Unternehmern positiv betrachtet. Allerdings sehen die meisten Unternehmer Herausforderungen bei der kulturellen Integration. Zudem ist es für Mittelständler meist wichtig, dass das Übernahmeobjekt kein Sanierungsfall ist – damit es nachher weitgehend unverändert weitergeführt werden kann. Auch dies bedeutet eine Trendwende  – weg von dem oftmals beobachteten Muster vergangener Übernahmen, bei denen insolvenzbedrohte Unternehmen oder Sanierungsfälle einen chinesischen Eigentümer bekamen.

Handlungsempfehlungen für deutsche Unternehmen

Die oben ausgeführten Beobachtungen zeigen, dass „der chinesische Privatunternehmer“, genau wie seine deutschen Pendants, nicht  generalisierbar ist. Dementsprechend sollte man den Einzelfall betrachten. Im Folgenden haben wir einige allgemeine Empfehlungen zusammengestellt.
Da die Denk- und Handlungsweisen von Staatsbetrieben und Mittelständlern grundverschieden sind, sollten deutsche Unternehmen zunächst die Eigentümerstruktur ihres Geschäftspartners verstehen.

Die Einordnung in Feilong oder Tianlong ist ohne genauere Kenntnisse des chinesischen Entscheidungsträgers und seines Umfelds sehr schwierig. Dementsprechend sollte man von Anfang an versuchen, die Einstellungen seines Gegenübers auszuloten. Möchte der Eigentümer „nur“ eine Briefkastenfirma in Europa, damit er in China sein Unternehmen „global“ nennen kann? Erhofft er sich eine langfristige Technologiepartnerschaft mit Mitarbeiteraustausch und gemeinsamer Entwicklung?

Geht es um Marktzugang, um Technologie, um etwas anderes? Auch andere Motive sind denkbar – letztendlich sind die Unternehmer, genau wie in Deutschland auch, Individuen.

An deutsche Einkäufer geht aus unserer Studie der Appell der chinesischen Unternehmer hervor: Wenn Ihnen ein chinesischer Unternehmer seriös vorkommt, nehmen Sie sich die Zeit, auch seine chinesischen Produkte genauer in Augenschein zu nehmen. Zitat eines chinesischen Unternehmers aus der Medizintechnikbranche: „Die Vorurteile gegenüber chinesischen Produkten sind da. Aber wir haben sie durch unsere Produkte überwunden und verkaufen nun große Volumen in Europa zu für uns attraktiven Preisen.“ Inzwischen ist dieses Privatunternehmen weltweit der zweitgrößte Anbieter in seiner Nische.

Für die Durchführung der oben genannten Erwägungen gibt es zahlreiche qualifizierte Beratungsinstitutionen, sowohl öffentliche als auch gewerbliche Anbieter. Hinweisen möchten wir natürlich hierbei auf die Mitgliedsunternehmen der DCW.

Handlungsempfehlungen für chinesische Unternehmen

Die befragten chinesischen Unternehmer haben die größten Probleme selbst benannt: Fehlendes Verständnis der deutschen Mentalität und Rahmenbedingungen; unzureichende Netzwerke; Vorurteile gegenüber chinesischen Produkten. Chinesische Unternehmer sollten den Markt verstehen, in den sie eintreten möchten. Zum Grundverständnis gehören klassische Marktthemen, wie Wertschöpfungsketten, Vertriebskanäle oder Entscheidungsfaktoren. Auch Kenntnisse der indirekten Marktfaktoren sind relevant, wie zum Bespiel Personalmanagement.

Bei der Standortwahl sollten sich chinesische Unternehmer von objektiven Kriterien leiten lassen. Ein Extrembeispiel war ein Unternehmer, der sich im Norden Deutschlands niederließ. Erst später fand er heraus, dass die für seine Branche relevanten Industrien im Süden liegen. Entscheidungskriterium für seine Standortwahl war vor allem seine gute Beziehung zur örtlichen Wirtschaftsförderung.

Und letztlich sollten chinesische Unternehmer, wie auch ihre deutschen Pendants, den Partner sehr sorgfältig auswählen. Was sind die langfristigen Ziele des Partners? Was sind seine Hoffnungen und Sorgen bezüglich der Partnerschaft? Kann der deutsche Partner die Erwartungen des chinesischen Unternehmens erfüllen?

Für diese Fragen chinesischer Unternehmen in Deutschland können Beratungsinstitutionen helfen: Zu nennen sind nicht zuletzt die Mitgliedsunternehmen der DCW, lokale Standort-Marketingagenturen, GTAI oder gewerbliche Anbieter. Zu unserer Überraschung waren diese den befragten Unternehmern selten bekannt oder wurden nicht genutzt.

Fazit und Ausblick

Die Investitionen von chinesischen Privatunternehmen in Deutschland haben in weniger als einem Jahrzehnt die Investitionen durch chinesische Staatsunternehmen in Deutschland überholt. Da die Rolle von Privatunternehmen in China weiterhin an Bedeutung zunimmt, ist zu erwarten, dass auch der Anteil der Investitionen in Deutschland, die von Privatunternehmen getätigt werden, weiter steigen. Hierbei spielt auch eine Rolle, dass deutsche und chinesische Unternehmer in vielen Aspekten „aus dem gleichen Holz geschnitzt sind“ und dementsprechend Partnerschaften aller Art zwischen chinesischen und deutschen Unternehmern in gewisser Weise naheliegend sind.

In den nächsten Jahren wird zum ersten Mal im modernen China das Thema „Nachfolge“ eine große Rolle in der Wirtschaft spielen. Hierdurch könnte die Wachstumsrate der Investitionen weiter steigen. Die befragten Unternehmer waren typischerweise zwischen 40 und 65 Jahre alt und hatten alle mindestens ein Kind, oft einen Sohn. Das Kind studierte ein „sinnvolles“, unternehmensbezogenes Fach, meist mit Auslandssemestern. Der Unterschied zwischen der Gründergeneration der entbehrungsreichen 60er Jahrgänge und der aktuellen Nachfolgergeneration der im Wohlstand aufgewachsenen 80er Jahrgänge könnte nicht größer sein. Die Hypothese liegt nahe, dass die jungen Nachfolger eine noch weltoffenere Einstellung in die Unternehmen einbringen und die Internationalisierung weiter vorantreiben werden.

 „… in der ersten Generation war der Schwerpunkt Überleben, in der zweiten ist es Entwicklung und Innovation.“

Kurzprofil Firma

Die Berners Consulting GmbH berät Unternehmen bei Aktivitäten in Europa, China und Brasilien. Wir verstehen uns als „zupackende Beratung“ und unterstützen unsere Kunden von der Idee bis zur Umsetzung. Mit fundierten Sprach- & Landeskenntnissen und solidem technisch-kaufmännischen Hintergrund begleiten wir Sie in Einkauf, Produktion und Vertrieb.

Autoren

Lutz Berners leitet die weltweiten China-Aktivitäten der Berners Consulting GmbH. Mit über 10 Jahren Erfahrung mit deutsch-chinesischen Kooperationen unterstützt er anspruchsvolle Markteintritte und Geschäftsbeziehungen.
Er studierte Maschinenbau, Wirtschaft und Diplomatie an der Yale University und der Princeton University, beide USA. Er lebt mit seiner chinesischen Ehefrau und Tochter in Stuttgart. Er liest und spricht fließend Chinesisch, Englisch und Deutsch.

Miriam Fritz berät deutsche und chinesische Unternehmen bei Markteintritten, Investitionen und technisch-kaufmännischen Kooperationen. Sie studierte internationale Betriebswirtschaft an der Zeppelin Universität und den Universitäten Tongji und Peking. Sie liest und spricht fließend Chinesisch, Englisch, Französisch und Deutsch.

VDMA-Fachverband Kunststoff- und Gummimaschinen

BlueCompetence

06. Jun. 2014

Veränderung als Erfolgsprinzip

Spritzgießmaschinenbauer DESMA setzt auf ständigen Wandel

Nachhaltigkeit ist ein Megathema unserer Zeit. Angesichts knapperer Ressourcen und wachsender Weltbevölkerung ist das unumgänglich. Der VDMA hat deshalb die Nachhaltigkeitsinitiative Blue Competence ins Leben gerufen. Seit ihrem Start vor drei Jahren sind über 400 Mitgliedsunternehmen diesem Netzwerk beigetreten. Im Fachverband Kunststoff- und Gummimaschinen sind es 57. Damit ist diese Branche im deutschen Maschinen- und Anlagenbau Vorreiter in Sachen Umweltschutz, Ressourcenschonung und effizientes Wirtschaften.

In einer ersten Interviewserie haben wir aus Anlass der Branchenleitmesse „K“ einige Unternehmen vorgestellt. 2014 setzt der VDMA diese Serie fort. Wieder kommen Unternehmenslenker zum Megathema Nachhaltigkeit zu Wort, wobei der Begriff jetzt weiter gefasst wird. Es geht darum, wie Menschen, Prozesse und Produkte zusammen in einem sinnvollen und für alle nützlichen Einklang gebracht werden. Es geht um Nachwuchsfragen,  um die Attraktivität technischer Berufe, um Change Management im Mittelstand und um das weite Feld des Recycling.

Interview mit Martin Schürmann, Geschäftsführer der Klöckner DESMA Elastomertechnik GmbH. Das zur Salzgitter-Gruppe gehörende Unternehmen aus Fridingen an der Donau stellt Spritzgießmaschinen und Werkzeuge zur Herstellung von Gummi- und Silikonartikeln her. 

Herr Schürmann, welche Rolle spielt Change Management in Ihrem Unternehmen?

Martin Schürmann: Change Management heißt notwendige Veränderung. Als Unternehmen hat man langfristig nur Erfolg, wenn man sich schneller als der Markt verändert, oder noch besser, die Veränderung des Marktes selbst gestaltet. Das war immer schon so. Im Zuge dieser Veränderungs- und Anpassungsprozesse sind unsere Maschinen und Anlagen immer effizienter geworden. Sie haben unseren Kunden damit geholfen, Kosten zu sparen. Aber es reicht nicht, selbst Veränderungen durchzusetzen. Man muss auch auf die Veränderungen beim Kunden achten und wissen, was ihn antreibt. Darauf reagieren wir und bleiben damit strategisch flexibel. Wir müssen beispielsweise wissen, auf welche Standorte wir setzen und dies auch rechtzeitig schnell durchsetzen.

Ist es nicht nachhaltiger, Standorte zu halten, als sie schnell immer dorthin zu verlagern, wo vorübergehend günstigere Bedingungen herrschen?

Schürmann: Schnell und vorübergehend geht im Sinne von Veränderung und Nachhaltigkeit des Unternehmenserfolgs bei uns gar nichts. Der Standort in Deutschland wird perfekt durch die Auslandsstandorte ergänzt, wo unsere Kunden uns am dringendsten brauchen. Deswegen stellen wir uns den Herausforderungen an allen Standorten, um in und für die jeweils wichtigen Wirtschafts- und Wachstumsregionen flexibel produzieren zu können. Darum werden wir auch weiterhin kräftig an allen fünf Standorten in die Produkt- und Prozessentwicklung und Fertigungstechnologien investieren. Unser Standort in Deutschland hat im Übrigen durch unsere Internationalisierung ständig profitiert. Daran wird sich auch nichts ändern.  

Aber DESMA  produziert auch in der Slowakei, in Indien und China.

Schürmann: Unser Standort in der Slowakei ist die verlängerte Werkbank unseres deutschen Hauptwerks in Fridingen. In Indien und China produzieren wir Maschinen und Werkzeuge für die lokalen Märkte. Am Beispiel China kann man besonders gut sehen, wie wichtig Change Management ist. Der Markt verändert sich rasend schnell. Die Lohnkosten steigen um fünfzehn bis zwanzig Prozent pro Jahr. Der Qualitätsanspruch chinesischer Kunden steigt, aber es mangelt überall an qualifiziertem Personal, nicht zuletzt wegen der demographischen Entwicklung im Land. Das führt dazu, dass die Chinesen verstärkt auf Automation setzen. Bislang produzieren wir in China einfachere Maschinen, gute Qualität, aber mit geringerem Automationsgrad. Wir sind dabei zu prüfen, inwieweit wir höher automatisierte Maschinen dort produzieren werden. Wir müssen neu Stellung beziehen gegenüber dem Wettbewerb in China.  Denn die Chinesen wollen nicht mehr bloß imitieren, sondern selber innovativ sein.

Mitarbeiter reagieren auf Veränderungen in ihrem Unternehmen oft skeptisch oder gar ablehnend. Wie kann man sie für Change Management gewinnen?

Schürmann: Die Skepsis der Belegschaft ist anfangs durchaus verständlich. Denn jede Veränderung ist erst einmal mit Mühen verbunden. Man muss eine Verhaltensweise ändern, etwas anders tun als vorher. Die Aufgabe von uns als Geschäftsführung ist es, die Notwendigkeit von Veränderungen klar zu machen. Wenn die Mitarbeiter sehen, dass eine Maßnahme dazu führt, dass wir kostengünstiger oder wettbewerbsfähiger werden und damit auch die Arbeitsplätze sicherer, gehen ihnen die Veränderungen leicht von der Hand.

Was hat sich zuletzt bei DESMA am Standort Fridingen geändert?

Schürmann: Wir haben vor drei Jahren damit begonnen, unseren Betrieb im Hinblick auf unsere Energiekosten effizienter zu machen. Wir haben alles überprüft. Wir haben Fragen gestellt wie: Muss man im Winter den Server-Raum mit einer Klimaanlage betreiben? Wie finden wir möglichst schnell Leckagen bei der teuren Druckluft? Wie kann man bei der Beleuchtung Energie sparen? Wir haben an vielen Stellschrauben gedreht und beispielsweise von 2010 bis 2013 eine Reduzierung des Stromverbrauchs um 600.000 Kilowattstunden  auf 1,3 Millionen Kilowattstunden pro Jahr erreicht – und das bei einem um zwanzig Prozent gestiegenen Umsatzvolumen.
Auf der Produktseite haben wir die Material- und Energieeffizienz weiter deutlich verbessert. Beispiele hierfür sind unsere ZeroWaste-Technologie, die Weiterentwicklung unserer Kaltkanaltechnik und die Einführung unserer neuen Maschinengeneration S3.
Wir arbeiten außerdem daran, die interne Kommunikation standortübergreifend zu verbessern. Wir spielen den Gedanken an einen Internet-Blog durch, auf dem sich Nutzer unserer Maschinen untereinander austauschen können. Wir sind dabei, Führungsverantwortung zu übertragen, die Hierarchie flacher zu machen.

DESMA –Spritzgießmaschinen verarbeiten Gummi. Wie nachhaltig ist dieser Werkstoff?

Schürmann: Gummi ist sehr strapazierfähig, vor allem aber sehr langlebig. Das ist ein großer Vorteil. Allerdings kann man Gummi  im Unterschied zu thermoplastischen Kunststoffen beispielsweise, nicht in seine Bestandteile zurückführen, also recyceln. Deshalb setzen wir als Maschinenbauer alles daran, immer neue Steigerungen der Materialeffizienz zu erreichen. Ein Weg dazu ist es, die Menge an Anguss, also Abfall, der bei der Produktion anfällt, so gering wie möglich zu halten.

Wie nutzen Sie Blue Competence?

Schürmann: Wir schätzen die Initiative vor allem als Netzwerk, in dem man Erfahrungen mit anderen im VDMA organisierten Unternehmen austauschen kann. Außerdem kann sich der deutsche Maschinenbau mit Blue Competence gut vom internationalen Wettbewerb differenzieren und zeigen: Wir tun was für Nachhaltigkeit.

DESMA auf einen Blick

Die Wurzeln der Klöckner DESMA Elastomertechnik liegen in Achim beim Bremen. Dort wurde 1946 die Firma Deutsche Schuhmaschinen & Co. U.E. Ludwig KG gegründet, die zunächst ausschließlich Maschinen zur Schuherstellung produzierte. Die Elastomertechnik wurde später ausgegliedert. Das Unternehmen beschäftigt heute an weltweit fünf Standorten mehr als 500 Mitarbeiter und erzielte 2012 einen Umsatz von 80 Millionen Euro.

20. Feb. 2014

Bitte vormerken: Unsere Hausmesse am 15. & 16.10.2014


Sehr geehrter Geschäftspartner, verehrte Kunden, liebe Freunde,

sich durch Differenzierung in Produkt und Service vom Wettbewerb unterscheiden, effizienter sein, Veränderungen mit Geschäftsfreunden gestalten und Erfolge feiern: Das möchten wir sehr gerne mit Ihnen am 15. & 16.10.2014 anlässlich unserer diesjährigen Open House gemeinsam mit Ihnen erfahren. Bitte merken Sie sich diesen Termin doch schon einmal vor, um neue Perspektiven und Anregungen für Ihr Geschäft auf unserem Marktplatz von Partnern für Partner zu erhalten.

Sehr gerne blicken wir mit Ihnen gemeinsam auf die Chinaplas in Shanghai, die in diesem Jahr verspricht alle bisherigen Besucherrekorde sowohl inländischer als auch ausländischer Gäste zu übertreffen, und die Rubber Technology Expo in Bangkok. Zurück blicken wir auch auf eine sehr erfolgreiche Interplastica in Moskau.


'Chinaplas in Shanghai'


'Rubber Technology Expo in Bangkok'

Prozesse kostengünstig optimieren und zuverlässiger gestalten sowie die Maschineneffizienz steigern. Dafür haben wir unser PropterLight Optimierungstool im Angebot.

Mit missionarischem Eifer geht es bei uns weiter gegen Materialabfall und Ausschuss: Mit unserer ZeroWaste ITM-Technologie erreichen Sie bei der Herstellung von Präzisionsartikeln aus Gummi- und Silikon das Maximum an Materialausbeute.

Egal wo und wann: Gute Mitarbeiter gewinnen und binden beschäftigt uns alle. So auch uns in China. Lesen Sie hierzu den Beitrag „Geld ist nicht alles-Konzepte zur Mitarbeiterbindung“.

Bis hierher herzlichen Dank für Ihre geschätzte Aufmerksamkeit und viel Spaß beim Lesen wünscht

Ihr Team von der DESMA

20. Feb. 2014

Mit ZeroWaste Präzisionsartikel abfallfrei herstellen - kein Restmaterial und keine Nacharbeit

Für die abfallfreie Produktion von selbst kleinsten Präzisionsartikeln hat die Klöckner DESMA Elastomertechnik GmbH, Fridingen, die ZeroWaste-Technologie entwickelt. Das mit dem DKG Product Award 2012 ausgezeichnete Produktionssystem basiert auf dem klassischen ITM (Injection-Transfer-Moulding)-Verfahren mit einem temperierten Topf.

Kosten senken durch abfallfreies Spritzgießen

Mit dem ZeroWaste ITM hat DESMA ein Verfahren für die abfallfreie Artikelproduktion präsentiert. Das Verfahren beruht auf dem bekannten ITM-Verfahren (Injection Transfer Moulding) mit einem temperierten Topf in Verbindung mit einem patentierten Nadelverschlusssystem. Das ermöglicht die angussfreie Herstellung von kleinsten Präzisionsartikeln. Infrage kommen für das Verfahren insbesondere Kleinteile bis 30 mm Durchmesser. Sonst nötige Nacharbeiten wie das Separieren der Angüsse sind nicht erforderlich. Weitere wesentliche Vorteile sind kürzere Zykluszeiten und damit einhergehend eine höhere Produktivität. Durch die angussfreie Direktanspritzung sind bei der Produktion von Dichtungsringen mit der ZeroWaste-ITM-Technologie Materialeinsparungen von 30 bis 50% durchaus realistisch.

Vorgeführt wurde das Verfahren während der Kunststoffmesse auf einer Spritzgießmaschine D 969.300 SEALMASTER S3 mit 3.000 kN Schließkraft, die Dichtungen für den Automotivebereich herstellte.
Für die Fertigung spitzt die Maschine das Material zunächst in eine temperierte Spritzkammer, auch als Topf bezeichnet. Während dieser Phase halten die hydraulisch betätigten Nadeln die Düsen geschlossen und die Schließeinheit ist drucklos. Ist der Topf gefüllt, wird die Schließeinheit geschlossen, die Nadeln geben die Düsen frei und das Material strömt durch den Verteiler über die Düsen in die Kavitäten. Anschließend verschließen die Nadeln erneut die Düsen, wodurch die Artikel von dem im Topf verbliebenen Restfell getrennt sind.

Verfahrenstechnische Vorteile sind kleine Düsenabständen von 30 bis 32 mm, eine natürliche Balancierung der Verteilung, das heißt es sind keine Einstellarbeiten erforderlich. Das Verfahren bietet überdies optimale Voraussetzungen für eine automatisierte Produktion.

Das "Interplastica-Messe-Team"

Impressionen von der Interplastica

Impressionen von der Interplastica

Impressionen von der Interplastica

20. Feb. 2014

Interplastica 2014: Qualität vor Quantität

Mit dieser Überschrift lässt sich die Interplastica 2014, die vom 28.01. bis 31.01.2014 in Moskau stattgefunden hat, am besten beschreiben.

Der russische Markt hat sich in den letzten Jahren für DESMA kontinuierlich weiterentwickelt, und wir können auf viele Stammkunden verweisen. Hier haben sich der lokale Service und die gut eingeführte Vertriebsstruktur sowie eine hohe Lieferqualität verbunden mit optimaler Kundenberatung bewährt. Durch den eigenen DESMA Formenbau werden viele Komplettprojekte, aber auch konstruktive Unterstützung bei lokalem Formenbezug geliefert. Diese hohe fachliche Kompetenz konnte sich in den letzten Jahren auch gegen deutlich günstigere Wettbewerber durchsetzen.

Für 2014 sind die Auftragserwartungen sehr optimistisch und werden bereits durch sehr gute Auftragseingänge im noch jungen Jahr untermauert. Sicherlich wird die aktuelle Wechselkursproblematik das eine oder andere Projekt im Entscheidungszeitraum beeinflussen, aber auf mittlere Sicht lassen sich die Investitionen nicht aufschieben. Die Wirtschaft (Automobil und Rohstoffbereich) wächst und die Forderung nach lokaler Produktion nimmt zu. Daher liegt der Fokus zurzeit stark auf strategischen Projekten, um längerfristig gewappnet zu sein.

Dieser Trend wurde auch aufgrund der Besucherstruktur auf dem DESMA Messestand bestätigt. Zusätzlich ist deutlich zu bemerken, dass sich international agierende Konzerne in der Automobilzulieferindustrie und auch im Bereich der Rohstoffgewinnung immer stärker in Russland engagieren bzw. einkaufen. Das heißt, dass aus der Erwartungshaltung in den vergangenen Jahren eine klare Wachstumsstrategie entstanden ist. Durch den hohen qualitativen Anspruch der westlich geprägten Automobilindustrie trennt sich auch im Zulieferbereich immer deutlicher die "Spreu vom Weizen".

Daher scheint die Überschrift "Qualität vor Quantität" passender denn je.

20. Feb. 2014

Prozesse mit Propter optimal optimieren - Prozessoptimierung für Einsteiger

Prozesse zu optimieren ist eine Wissenschaft für sich und ohne weitreichende Fachkenntnisse oft vergeblich. Messbare Erfolge lassen sich hingegen mit Hilfe intelligenter, computergestützter Systeme erzielen. Vielfach scheuen die Kunden jedoch die Kosten. Beim Kauf einer neuen Maschine haben DESMA-Kunden jetzt die Möglichkeit, eine Light-Version der Optimierungssoftware Propter 60 Tage kostenlos zu testen. Mit Propter können auch unerfahrene Anwender einen Prozess optimieren um eine konstant hohe Artikelqualität zu erreichen.

Prozessoptimierung zum Ausprobieren

Anfang des Jahres 2013 haben sich die Klöckner DESMA Elastomertechnik GmbH, Fridingen, und die CAS GmbH & Co. KG, Reinbek, in einer Kooperationsvereinbarung darüber verständigt, das spezifische, verfahrenstechnische Know-how von CAS für die DESMA Spritzgießmaschinen nutzbar zu machen.
Ab sofort liefert DESMA neue Spritzgießmaschinen mit der in der Maschinensteuerung integrierten Optimierungssoftware Propter aus. Die Kunden haben nun die Option, nach Freischaltung für 60 Tage eine Light-Version der Software kostenfrei zu testen. Danach können sie sich entscheiden, ob sie diese abgespeckte Version kaufen und weiter verwenden wollen, oder doch auf die Vollversion umsteigen.

Gegenüber der Vollversion verfügt PropterLight über einen deutlich geringeren Leistungsumfang. Das hat jedoch den Vorteil, dass diese Version nach einer Einweisung in vergleichsweise kurzer Zeit zu verstehen ist.
Propter unterstützt Bediener oder Einrichter wie ein Navigationssystem mit Vorschlägen für die jeweilige optimale Einstellung der Maschine. Ziel ist, in einem optimierten Arbeitsfenster eine gesicherte Teilequalität mit höchstmöglicher Produktivität zu produzieren.

Chargenschwankungen oder Prozessgrößenschwankungen werden durch ein Prozessmodell erfasst und in die Regelalgorithmen einbezogen. Bei einem Chargenwechsel sind lediglich die Materialdaten zu berücksichtigen. Die Vulkanisationszeit bestimmt das System in der Vollversion selbstständig unter Berücksichtigung des jeweiligen Prozesszustandes während des aktuellen Zyklus. Einrichter können mit Propter das nunmehr in die Maschine integrierte verfahrenstechnische Expertenwissen für eine störungsfreie, wirtschaftliche Produktion nutzen. Trouble-shooting für eine optimale Maschineneinstellung entfällt und entlastet die Einrichter entsprechend.

Gegenüber der Einstiegsvariante lassen sich bei der Vollversion von Propter weitaus mehr Parameter regeln. PropterLight soll es den Anwendern ermöglichen, sich mit den Vorteilen eines Prozessoptimierungssystems auseinanderzusetzen. Dazu arbeitet die Software mit einem vereinfachten Prozessmodell. Dennoch bietet die Einstiegsversion die Möglichkeit, Sicherheitsreserven aus dem Prozess heraus zu nehmen und in einem wesentlich engeren Toleranzband zu fertigen. Der berüchtigte „Angstzuschlag“ lässt sich bereits mit PropterLight eliminieren. Verbesserungspotentiale können sofort erkannt, genutzt und in eine Wirtschaftlichkeitsrechnung einbezogen werden, um etwa den Produktivitätsvorteil einer Investition in Propter oder PropterLight abschätzen zu können.

Beide Systeme sind übrigens komplett in der Maschinensteuerung integriert, das heißt, es keine separate Hardware erforderlich.

Autor Dr. rer. pol. Kuang-Hua Lin

20. Feb. 2014

Geld ist nicht alles - Konzepte zur Mitarbeiterbindung

Die enorme strategische Bedeutung Chinas führt dazu, dass internationale Unternehmen sich in China gegenseitig die besten Mitarbeiter abwerben. Dieser „War for Talent“ verursacht eine hohe Fluktuation der besten Führungs- und Fachkräfte und hohe Kosten in Form von Rekrutierungsausgaben und verlorener Ausbildungsinvestitionen. Noch gravierender ist jedoch die Tatsache, dass die Mehrheit dieser Mitarbeiter zu Wettbewerbern wechselt und dabei Know-how oder gar Geschäftsgeheimnisse mitnimmt.  Es gehört daher zu den wichtigsten strategischen Managementaufgaben deutscher Unternehmen in China, hohe Fluktuationsraten zu vermeiden.
Die durchschnittliche freiwillige Fluktuation in China liegt bei 16,4 Prozent. Dabei gibt es eine große Spannbreite: Denn während viele „gute“ Unternehmen in China weniger als fünf Prozent Fluktuation verzeichnen, müssen viele andere Unternehmen mit einer jährlichen Fluktuation von über 25 Prozent leben.

Gründe für die hohe (freiwillige) Fluktuation in China

Die häufigste Fehleinschätzung auf Unternehmensseite hinsichtlich der Ursachen für eine hohe Fluktuation und mangelnde Mitarbeiterbindung ist, dass es einzig und allein „ums Geld“ geht. Eine Studie von Wyatt zeigt, dass die Gehaltshöhe zwar seitens der Unternehmen als Grund Nr. 1 für den Arbeitgeberwechsel genannt wurde, aber nicht von den ausgeschiedenen Mitarbeitern selbst.
Der Grund für diese verzerrte Wahrnehmung ist einfach: Die Unzufriedenheit eines Mitarbeiters muss nicht mit der Bezahlung zu tun haben. Nach der Wyatt-Studie trifft dies nur in 33 Prozent aller Fälle zu. Gleichwohl, wenn ein Mitarbeiter sich einmal entschieden hat, das Unternehmen zu verlassen – aus welchen Gründen auch immer - erwartet er, dass mit dem Arbeitsplatzwechsel auch gleichzeitig eine Gehaltssteigerung verbunden ist.
Das Gehaltsniveau in China wächst dynamisch. Je nach Region, Qualifikation und Branche liegt die Einkommenssteigerung bei 10 bis 30 Prozent im Jahr. Gleichzeitig ist aber auch die Bandbreite (Streuung) der Gehälter für eine bestimmte Position zwei- bis dreimal höher als in einem langsam wachsenden Industrieland wie Deutschland. In China findet ein unzufriedener Arbeitnehmer deshalb wesentlich leichter eine besser bezahlte Arbeit als seine Kollegen in einem entwickelten Industrieland.

Der Geschäftsführer in China kommt somit zu der falschen Schlussfolgerung, dass der ausscheidende Mitarbeiter das Unternehmen nur wegen des Geldes verlässt, häufig erfährt er aber nicht die originären Motive für den Wechsel.

Auch ein so genanntes „Exit“-Interview mit den ausscheidenden Mitarbeitern bringt in der Regel nicht die ganze Wahrheit ans Licht. Denn ausscheidende Mitarbeiter scheuen sich oft davor - vor allem in konfliktscheuen Kulturen wie China - die wahren Gründe für Ihren Wechsel zu nennen, um niemanden zu verärgern und sich eine eventuelle Rückkehr in das Unternehmen nicht zu versperren. Das gilt zumindest solange, bis die Probezeit bei dem neuen Arbeitgeber überstanden ist.

Natürlich spielt das Gehalt bei einer beruflichen Neuorientierung eine wichtige Rolle, aber nicht in dem Ausmaß, wie es erfahrungsgemäß speziell ausländische Geschäftsführer in China annehmen. Unsere Projekterfahrungen in China zeigen, dass Unzufriedenheit mit dem Gehalt mit etwa einem Drittel zur Fluktuation beiträgt, während die meisten deutschen Geschäftsführer in China eher auf einen Anteil von 90 Prozent tippen.

Wir haben etwa sechs Monate nach dem Unternehmensausstieg zahlreiche Interviews mit „ehemaligen Mitarbeitern“ geführt und herausgefunden, dass die (freiwillige) Fluktuation relativ gleichmäßig auf drei Gründen beruht:

  • monetäre Gründe
  • Probleme mit Vorgesetzten bzw. mit dem Geschäftsführer
  • eine Vielzahl persönlich motivierter Gründe, wie z.B. zu lange Fahrzeiten zur Arbeit, und familiäre Gründe (Umzug, Ehepartner bzw. Ehewunsch, Kinder, Krankheit der Familienangehörigen usw.)

Die Rolle von Geschäftsführer und Vorgesetzten

Die Person des Geschäftsführers spielt in der Tat eine entscheidende Rolle bei der Mitarbeiterbindung in Asien. Wir haben immer wieder beobachten können, wie die Fluktuation der Mitarbeiter eines Unternehmens in Asien allein durch den Wechsel des Geschäftsführers innerhalb kürzester Zeit hochschnellte - oder auch zurückging -, ohne dass dabei die Bezahlung der Mitarbeiter in irgendeiner Form geändert wurde.

Die Probleme mit Vorgesetzten sowie dem Geschäftsführer sind jedoch komplexer als man zuerst vermutet. Wir stellen immer wieder fest, dass ein strenger, oder gar anstrengender Chef nicht automatisch zu einer hohen Fluktuation führt – ein als unfair wahrgenommener Chef hingegen schon. Das heißt, ein Chef darf ruhig streng und fordernd sein, jedoch nicht unfair. Mitarbeiter verlassen ein Unternehmen, wenn sie sich ungerecht behandelt fühlen und keine Besserungschance sehen.

„Nette“ Vorgesetzte dagegen führen teilweise zu einer hohen Fluktuation, wenn diese Vorgesetzten nicht in der Lage sind, ihren Mitarbeitern ein klares Feedback und dadurch eine faire Chance zur Verbesserung ihrer Leistung zu geben. Gerade in Kulturen, wo die Menschen konfliktscheu sind, ist das ein großes Problem. In China z.B. erleben wir immer wieder Manager, die nicht in der Lage sind, ihren Mitarbeitern gegenüber klar ihre Unzufriedenheit mit deren Leistung zu vermitteln. Konflikte werden gerne so lange aufgeschoben, bis der Vorgesetzte die Entscheidung getroffen hat, den Mitarbeiter zu entlassen. Anschließend ist er für die betroffenen Mitarbeiter oft nicht mehr zu sprechen. Der HR-Manager des Unternehmens hat dann die undankbare Aufgabe, die Mitarbeiter entlassen zu müssen (in der Regel über das Angebot einer Abfindung), ohne die genauen Gründe für deren Entlassung an die betroffenen Mitarbeiter weitergeben zu können. Die betroffenen Mitarbeiter fühlen sich ungerecht behandelt.

Entlassene Mitarbeiter zählen jedoch nicht zur Kategorie der freiwilligen Fluktuation; wie aber führt solch ein Management dann zu einer hohen freiwilligen Fluktuation? Die im Unternehmen verbleibenden Mitarbeiter sind durch das Verhalten des Managers verunsichert: Der Chef war doch immer zufrieden und sagte nie etwas Negatives über den Ex-Mitarbeiter. Warum wurde er also entlassen? Hat das Unternehmen Probleme? Hat der ehemalige Mitarbeiter jemanden verärgert? Bin ich vielleicht der Nächste? Aufgrund dieser Verunsicherung suchen auch manche verbleibenden Mitarbeiter eine neue Stelle.

Marktgerechte Bezahlung wichtiger als die höchsten Gehälter

Auch wenn ein Unternehmen den perfekten Geschäftsführer und fähige Manager beschäftigt, darf die Bezahlung nicht deutlich unter dem „Marktpreis“ liegen. Um sich in einer vernünftigen Gehaltsspanne zu bewegen, verwenden viele Unternehmen Gehaltsstatistiken, herausgegeben z.B. von den Lokalregierungen, der AHK oder anderen Unternehmensverbänden - oder auch von Beratungsunternehmen.

Die Gefahr bei der Verwendung solcher Gehaltsstatistiken ist aber, dass man sich an Durchschnittsgehältern orientiert, ohne zu berücksichtigen, dass Unternehmen auch Mitarbeiter mit überdurchschnittlicher (outperformer) und unterdurchschnittlicher (underperformer) Qualifikation und Leistung haben. Die Orientierung am Durchschnittsgehalt führt dazu, dass die „Outperformer“ das Unternehmen verlassen, während die „Underperformer“ im Unternehmen bleiben.

Wir haben zudem die Erfahrung gemacht, dass die Stellenbeschreibungen unserer deutschen Klienten in der Regel so einzigartig sind oder so hohe Anforderungen haben, dass keine vorhandene Gehaltsstatistik dazu passt. Wichtig ist es, eine auf die konkrete Stellenbeschreibung und auf die Lebensläufe der Kandidaten passgenaue Gehaltshöhe zu bestimmen, die neben einem Festgehalt meist auch leistungsabhängige Gehaltskomponenten, wie z.B. Boni, enthalten sollte.
Aus diesem Grund gehört zu jedem Mitarbeiterbindungsprogramm eine ausführliche Bewertung von Qualifikation und Fähigkeiten der Mitarbeiter (Management- und Staff Audit bzw. HR Audit). Überdurchschnittliche Mitarbeiter sollten auch überdurchschnittlich viel verdienen, während unterdurchschnittliche Mitarbeiter auch unter dem Durchschnitt bezahlt werden dürfen, ohne entlassen werden zu müssen. Nur durch eine marktgerechte Bezahlung kann man auch Outperformer an sich binden.

Erfolgreiche Konzepte der Mitarbeiterbindung

Wie bindet man nun seine Mitarbeiter „erfolgreich“, d.h. effektiv und kostengünstig, an das Unternehmen?
Ein vollständiges und erfolgreiches Konzept zur Mitarbeiterbindung beginnt bereits bei der Rekrutierung der Mitarbeiter und nicht erst nach der Einstellung. Für verschiedene Unternehmen gibt es unterschiedliche „beste“ bzw. „best-fit“-Mitarbeiter. Ob ein Bewerber für das jeweilige Unternehmen geeignet ist, hängt nicht nur von der Qualifikation des Bewerbers ab. Noch wichtiger ist die Frage, ob der Kandidat die Werte des Unternehmens teilt, sich in der Unternehmenskultur wohlfühlt und mit den direkten Vorgesetzten auf persönlicher Ebene gut auskommt.
Ein häufiger Fehler bei der Mitarbeiterauswahl ist die einseitige Fokussierung auf die fachliche Qualifikation. Für die langfristige Stabilität muss man zusätzlich im Einzelgespräch herausfinden, ob Persönlichkeit, Werte und Geschäftsgebaren zum Unternehmen und den zukünftigen Vorgesetzten passen und ob es Anzeichen für „Instabilität“ gibt. Dazu zählt u.a. persönlicher Ehrgeiz und Karriereplanung, Familienverhältnisse sowie familiärer Druck (z.B. zum Heiraten oder zum Wohnungskauf), eventuelle Überqualifikation oder Studienpläne (MBA oder Auslandsstudium), Entfernung des Wohnortes zur Arbeitsstätte sowie die Bereitschaft umzuziehen, Standort und Berufe der (Ehe-)Partner etc...
Eine besondere Problematik in China ist die kurze gesetzliche Kündigungsfrist des Arbeitnehmers von nur 30 Tagen. Das bedeutet, dass alle Kündigungsfristen, die länger als 30 Tage sind, ungültig sind und den Arbeitnehmer nicht binden, auch wenn dies im Arbeitsvertrag festgelegt wurde.

Management - und Staff Audit

Ein maßgeschneidertes Mitarbeiterbindungsprogramm kann in einem Zeitraum von etwa drei bis vier Monaten ausgearbeitet werden. Es besteht aus:

  1. Bewertung der Mitarbeiter mit anschließender Empfehlung
  2. Gehaltsstudie
  3. Ausarbeitung maßgeschneiderte Mitarbeiterbindungsmaßnahmen für das Unternehmen

Zunächst werden alle Mitarbeiter des Unternehmens ausführlich interviewt und unabhängig voneinander evaluiert. Die Leistungen der Mitarbeiter werden in Abstimmung mit deren Vorgesetzten und durch die Feedbacks von Kollegen und Mitarbeitern (360-Grad-Evaluation) beurteilt. Aus den Evaluationsergebnissen werden sofortige Maßnahmenempfehlungen abgeleitet. Dies kann z.B. eine Schulung für Mitarbeiter oder ein Coaching für Manager sein., Es können aber auch bereits Empfehlungen für etwaige Umbesetzungen oder Entlassungen ausgesprochen werden, wenn bestimmte Mitarbeiter die notwendigen Voraussetzungen ihrer Stellenbeschreibung offensichtlich nicht erfüllen und auch in absehbarer Zeit nicht erfüllen werden. Beispiele aus der Praxis sind z.B.: die Vorstandassistentin, die kein Englisch spricht (Entlassung); der Buchhalter, der keinen Computer bedienen kann (Schulung); der Salesman, der nicht gerne reist und verkauft, aber profunde technische Kenntnisse hat (Versetzung) sowie ein Expatriate, die er selbst nicht merkt, welche Fehler er im Umgang mit chinesischen Mitarbeitern macht (Coaching).

Darüberhinaus werden Mitarbeiterbindungsmaßnahmen ausgearbeitet und implementiert, die auf das Unternehmen zugeschnitten sind. Mit den Mitarbeitern sollte ausführlich über deren Gefühle, Ziele und Ängste gesprochen werden. Auf dieser Informationsbasis können kosteneffiziente Maßnahmen ausgearbeitet werden, die für die Mitarbeiter und für deren langfristige Bindung an das Unternehmen von Bedeutung sind.

Fazit

Während fast alle deutschen Unternehmen in China bereit sind, für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter Honorare an Berater zu zahlen, sind die wenigsten Unternehmen bereit, für die Senkung der Mitarbeiterfluktuation professionelle Hilfe zu holen. Das ist ein großer Widerspruch in sich. Unternehmen müssen endlich den Worten auch  Taten folgen lassen und ihre Wettbewerbsfähigkeit in China über Mitarbeiterbindungsmaßnahmen sichern. 

Autor

Dr. rer. pol. Kuang-Hua Lin

Asia-Pacific Management Consulting GmbH
Königsallee 28
D-40212 Düsseldorf
Tel.: +49 211 82 89 42 40
APMC@remove-this.asia-pacific.de
www.asia-pacific.de

Dr. rer. pol. Kuang-Hua Lin, geboren in Taiwan, lebt seit über 20 Jahren in Deutschland und ist in der chinesischen/asiatischen Kultur ebenso zu Hause wie in der deutschen/europäischen.
Studium der Elektrotechnik an der National Taiwan University und der Wirtschaftswissenschaften an der Uni Freiburg. Aufbau
eines landesweiten Distributionsnetzes für Automobilzubehör und Management des Familienunternehmens in Taiwan. Unternehmensberater bei The Boston Consulting Group (BCG) in Düsseldorf, „Consultant of the Year“ bei BCG Düsseldorf
(1995/1996), 1997 Gründung der Asia-Pacific Management Consulting GmbH. Präsidenten der BVMW-Fachkommission Asien

Unternehmen
Die Asia-Pacific Management Consulting GmbH (APMC) in Düsseldorf ist eine auf Asien spezialisierte Unternehmensberatung. Wir bieten unseren Klienten individuell angepasste Asienlösungen aus einer Hand, von der Marktforschung und Strategieberatung, über Personalberatung und -suche, Gründung von Fabriken und Niederlassungen bis hin zum Vertrieb und Einkauf in Asien. Unsere Dienstleistungen zeichnen sich aus durch eine professionelle und zügige Abwicklung, absolute Diskretion sowie handfeste Ergebnisse (Umsatz- und Gewinnsteigerung, Kostensenkung, konkrete Problemlösungen).